正现金流似乎不必多说，是企业就需要。没有正现金流的企业不正常，往往很窘迫，也经常面临生死。但是战略馒头业务的正现金流，跟企业日常经营中普通产品的正现金流不一样。举例，牛奶行业的常温白奶产品线，就没有正现金流——就是行业前两名的伊利和蒙牛，也是略微亏损，但胜似有正现金流。牛奶行业的常温白奶产品线，是行业的准入资格门票，是企图在大范围市场内经营的从业者入场券。乳企如果没有这张门票的话，就什么都没有。

所以，战略馒头业务的“正现金流”，其定义边界超出了财务管理上的概念。而是要包含了使得企业具备“行业入场券”的资格考量，还要包含企业在核心业务上所需要的基础费用分摊需求。一般而言，战略馒头业务应该不对企业盈利负责，而是对企业的存续和为核心竞争力养成提供能量负责。但关于企业盈利的问题，总体讲应该交给另外的业务部分去实现。当然，如果基础业务自身都能够帮企业产生正现金流，那当然更是非常理想的了。只是，在一个基础业务上实现企业所有企图，这不是初期创业企业能够实现的事儿。战略任务要分解，每个环节都要实现符合整体预期的“小成果”，但不要期待一个小成果就能成为企业整体的大成果。

那么，战略馒头视角的正现金流原则的正确定义是什么呢？所有以支撑企业存续为目标的战略馒头业务，任务有二：承担和消化正常企业经营成本费用，部分承担企业核心竞争力养成的成本。

正现金流原则是对业务目标做选择或缩减时的基本原则。很多看似不好取舍的业务，只需要从这个原则上去分析，答案很快就清晰了。业务在战略上要聚焦，这是很清晰的经营指导理论，但是，什么业务需要聚焦呢？很显然，战略馒头业务和要实现战略优势的业务，就是这个范围内的选择目标。那么，其他呢？缩减。我个人认为这就是所谓“做减法”的具体运作思路。

显然，“正现金流原则”是一个把“正现金流”概念做了放大的原则，而不再是简单的财务术语概念，它被加入了“消化战略意图所需要的成本”元素。这是有难度的。但是，没有这个难度，就会出现很多产业价值链上看似成立业务，干扰决策。但事实上，绝大部分的业务不值得我们从事，尽管它对于别人可能意义重大。

战略馒头寓言，本质是把企业经营简单化的一个善意，我不想（可能也是不能）把它高大上化。但它是个路径，是个通过正确的顺序，把企业避免于颠沛流离的状态，把经营者避免于盲动中的尝试。“正现金流原则”如果在经营中能够与简单性、稳定性原则结合，我们将很难看到年底开不出工资的企业，很难看到被规律常识击败的经营者。创业不易，把必然要经受的磨难，从日常经营中剔除吧，集中全力，在必须要下死力、用蛮力的核心竞争力层面去经受吧。这样的磨难更有价值。韩信不受胯下之辱，则必然将流氓一斩而快，不将过如此，再无“汉三杰”的传奇人生故事。韩信当时必然想到了“不值得”三字。韩信的故事告诉我，颠沛于日常生活中，不智。