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战略馒头:以影响各种竞争力量平衡为目标(一)

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战略馒头:以影响各种竞争力量平衡为目标(一)

发布日期:2018-05-19 作者: 点击:

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做企业有很多种手法。战略馒头,是一种从开始就注入了经营者产业企图的方法。在这一点上,迈克尔波特的战略定位逻辑与战略馒头可以叠加共用。当然,除了战略定位逻辑,作为经营者的“战略意图”而言,在战略馒头的视角下,其实,它发生了指引战略馒头的作用。正如标题所言,战略馒头是以影响各种竞争力量平衡为目标的方法论。


比如小到社区便利店的经营,战略馒头都可以体现出力量。一般而言,社区便利店服务的顾客群体,其覆盖面不会大于半径500米这个距离,大于这个距离,顾客就会觉得“不便利了”。恰巧我家楼下就有近距离的两家便利店,如果应用战略馒头逻辑,他们各自的经营可以有什么选择呢?其实,不管开了几家店,它们的固定群体是固定的,无外乎就是覆盖半径里的居民们。这些居民来便利店购物的需求是明确的,都是临时救急的商品,比如油盐酱醋、主食和蔬菜食材,比如小孩子的零食饮料和大人日常烟酒。因为再“耐用日常用品和较高金额消费”,大家就会去“附近的大超市或卖场周期购买”。很显然,在顾客需求层面,是存在“错位经营”的可能的。但这不是战略馒头的故事,战略馒头不是错位经营,而是通过持续的努力,使得自身后续经营获得一种基础,这种基础可以消化企业的成本费用,并且可以促使企业主业向良性发展,甚至,它就变成企业主业的重要构成部分。


相邻在封闭社区的便利店,往往不可避免的陷入价格战,这是司空见惯的事儿。但战略馒头该如何去解决这个问题呢?我们可以从居民们的“需求层面”、便利店的“经营层面”和无可回避的“竞争层面”去构建我们分的路径。就需求而言,居民的需求除了便利购买“临时”商品外,还存在着一些比如送货上门、订单入户、代买代收……需求,而这些,总体有一个前提:来的人必须是熟悉的人,否则就很难接受。就便利店经营,除了尽可能全面满足顾客们的购买服务外,还可以就某些长期性固定消费——比如大米白面杂粮油脂,提供服务。而竞争层面,在相对大宗购买品种角度,比如主副食,就可以当做吸引顾客长期来店消费的“理由”。

 
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而店主们,按以上三个线索,可以展开的方案有若干个。店主可以“上门服务”的领域广泛,比如鲜奶、鲜菜、米面、邮件包裹、收洗衣物……这样有时限要求和必须有一定信任度的服务,可以细致入微的以小区内所有居家用户为目标。而且,倒过来看,一旦便利店以建立这样的“战略馒头业务”为目标选择,它就可以从开始就是一个“低租金、相对少品种的小店面”,他要时时刻刻以与居民们建立良好融洽的“私人关系”为重心,他所有的经营选项,都需要围绕“成功入户”为导向,为细节,为成果。而另一家,则可以铺开自己品种的选择,较大店面,较丰富选择,主副食、零食饮料、部分正在流行的儿童玩具……他需要紧跟周边居民的生活节奏,经济状况,以及周边小学校里正在流行的游戏玩具内容……他还需要适当的延长服务时间,比如“营业至22点”和“一般节假日无休”。这样看,我们描述的两家店铺间,基本不存在“价格竞争”的必要性,也不存在着互相干扰的必要,而且,二者之间存在复制的可能吗?除非做出“进一步加大投资”的不理性决策,否则不会,毕竟,半径500米左右的区域,做那么大的投资,从投资回报角度是不会合理的。


尽管这样的战略馒头逻辑也部分体现了错位经营的结果,但二者却来自于不同的原因和路线,战略馒头框架从一开始就是有着“建立并持续强化自有优势”的诉求。我们能想象到,上述两家便利店是不存在互相替代可能的,毕竟业务结构和投资额度完全不同,而以“入户服务”为业务主线的,显然是会走得更长久、所需投入资金量与回报值更合适,而且,更难以被替代,其建立的相对固定和封闭的顾客群将来也更有价值。我们知道战略馒头是以影响各种竞争力量平衡为发展目标的方法论,所以我们由此可以确定,正是因为两个小店间的竞争力量,被彼此取舍选择和努力而制约,导致二者间建立了一种平衡,而这种平衡除非遇到了外来的更大的变化,比如周边开出了沃尔玛这样的店铺,否则很难被打破。


如果便利店形态有点小的话,我们还可以再找个可以放大一圈儿的生意形态,比如教育培训领域。教育大概可以分为“直接加分教育”和“不直接加分教育”两种。加分指向了课外文化课及奥数英语,不加分则被笼统的归类于“素质教育”,比如科学启蒙课、演讲口才、注意力养成和非艺考生的音体美兴趣班等。我们抽取一个不加分的小类别(加分的培训相对简单些),比如科学启蒙课,它的战略馒头在哪里?

 
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顺从孩子去上科学启蒙课的家长,对科学课的理解是单纯的,大概的意思是“提升孩子科学素养”、“培养孩子科学兴趣”还有“开拓科学眼界”。这也是科学启蒙课的立身之本。但是科学启蒙课有一个严重的竞争干扰者:加分类教育,这是无法回避,无法无视,也无法战胜的竞争者。它们的存在,就是横亘在科学启蒙教育类培训机构面前的大山,无法逾越。但我们从战略馒头的角度去分解问题时,于科学启蒙教育类机构而言,还是有着可以操作的空间。


我们从几个事实,从内、外两个方向去分析,即能建立起一个解决框架。


首先从外部竞争看。不管哪种培训,作为大行业而言,其竞争本质是一个受训学生的总体时间占用分配。不关你是加分教育的那种细分专业,终极问题就两个:时间分配和分数拉高效果。而在分数拉高效果上是无法有胜利者的,因为除了学习方法论的优劣,还有孩子主动学习的意愿意志。而且,学习方法论是“适者优效”,正所谓因材施教,没有最优的只有合适的,这个前提,对于培训从业者而言,就无法形成产业性的优势,最终大家会趋同。而时间分配,更是“特殊情况下只能如此这般”的事儿,英语差了补英语,数学差了补数学,该强化什么就强化什么,该怎样就怎样,如此,其实加分教育机构彼此间比拼的,更是时间总量平衡下的时间细分,所以大家对于孩子们的学习时间争夺激烈。


在时间分配的实际情况下,孩子的课外时间基本被分配完毕。作为不加分教育——也就是素质教育而言,很难在这样的情境下与加分教育直接竞争。所以,几乎所有的素质教育的黄金时间段都集中在周六日、节假日和寒暑假期里。如何让对孩子确实有益的科学启蒙教育进入较宽广的市场空间里呢?时间分课堂内外,时间分家庭内外,时间分配,除了学习之外还有休闲。所以,其实在无法竞争的“加分时间”外,还存在着休闲时间,家庭内的和学校外的。10~12岁以下的孩子,是有着不学习文化课时间的。比如小牛顿科学启蒙进入的“家庭休闲时间段”市场,给父母和孩子一起做科学实验(实质是做游戏)提供“教案教具”和“教学纲要”,用科学实验课指导孩子的父母在亲子游戏时间内,一边亲子互动一边亲身教育。小牛顿只需要把产品开发到位,把指导服务到位,把业务推进到位,把品牌宣传到位,“家庭科学启蒙实验市场”就会向有志于此的小牛顿打开。

 
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不过,要提醒大家的是,这个细分只是“战略定位”的任务,还不是战略馒头的业务。对于小牛顿而言,它的战略馒头在于,基于“家庭科学启蒙实验市场”,形成高价值的产品服务和交付。深入开发这个市场需要一个前置的要求:平衡的质量对应着合理甚至是不追逐利润的产品价格。“家庭科学启蒙实验套装产品”(其他类型不在这个范围内,必要时另文说明)应该是均质均价的原因是,用相对低的价格,降低孩子父母们在选择科学启蒙教育“教案教具”和“教学纲要”时,判断的难度,用入门级的价格普及科学启蒙教育,用入门级的价格放大业务体量,用“家庭科学启蒙实验套装产品”,在加分教育之外,在每个家庭都会面临的亲子任务中间,建立一个“具有科学启蒙意义的亲子互动玩具”的市场,形成科学启蒙教育的推广基础。在婴幼儿市场取得商业成功的“巧虎”、“逻辑狗”就是这个思路,也证明了这个战略馒头的成立。


从企业内部看,科学启蒙教育类业务,本身分为“课件”、“教学器材”和“教育服务能力及其网络”,其中的“课件”和“教学器材”在中国当前的国情下是低附加值和易复制业务,难以形成符合企业预期的利润。而“教育服务能力及其网络”则是一个相对高溢价的业务和资产。所以,从企业经营的角度讲,把本来就是低附加值和易复制业务,适当在行业内开放掉,变成整个科学启蒙教育领域的公共产品:通过自身的基础业务量,获得上游教具代加工工厂议价能力,并将这种议价能力变成行业的基准成本(具体做法可以参考到现在也仍未过时的格兰仕在微波炉行业的案例历史),服务整个领域,进而建立自己的行业领先地位。这个过程肯定会放大小牛顿的业务体量,并且分摊掉小牛顿自身的相关成本和费用,而小牛顿的同行在其中也没有额外的支出。大家可以聚焦在给学生们做服务上。


我们并没有涉及到如何把小牛顿变成一个大型公司的话题。我们只是在战略馒头业务逻辑层面,探讨如何展开实施有益于企业成长的方案。小牛顿家庭业务的增长,会增加小牛顿抵抗现金流不足的问题,也会给小牛顿向“溢价业务”提供坚固的支撑。我们是在一个有效的时间段内,试图解决一个公司的存在和初步发展问题。战略馒头方法以影响各种竞争力量平衡为目标,为支点,为杠杆。把战略馒头业务升级成战略优势,把战略性基础业务做成战略优势的先导基础,需要的难度低于取舍决策,更多的只是业务开展的顺序。战略是一个高强度、高能量的技术,分步骤,分环节,各有任务,战略馒头不解决决战决胜的问题,但是可以解决为决战决胜创造条件的需要。不要弄乱了。


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关键词:企业营销战略,企业品牌推广,企业广告策划

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