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战略馒头:不是为了竞争

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战略馒头:不是为了竞争

发布日期:2018-05-19 作者: 点击:

战略馒头尽管承担着战略性战术任务,但是它的使命,却并不全是为了竞争。


战略馒头的核心任务是保持企业无意外的活着,和饿不着的存续着。这个任务,尽管可以与足以改变竞争态势的战略性战术重叠重合,但大部分时间段里,战略馒头是让企业得以快速从琐碎的谋生活动中脱身的战略安排。毕竟,企业有着忙不完的迫切需要解决的,也是更重要的创造差异化战略优势的任务。

尽管在高阶位经营者头脑里,一切与战略无关的的产品和品牌,都是多余的活动,应该予以删减。但对于创业型的企业而言,把一切都指向战略意图和任务,虽是必要的,但还是存在着一个前提——大部分企业在获得核心技术和优势能力之前,其实有相当长的时间段,还必须面对并筹措解决战略任务所必需的资金资源的任务——这也是创业型企业所必需的。很多战略馒头业务看似与主业无关,却承担着让企业在主业开花结果前,和偶尔失败时,仍能无忧地存在和发展的战略使命。战略馒头任务在企业经营任务组合里,就是这样的一类存在:关键时间可以让企业吃饱,得以能安心去搏击战略任务;关键节点可以让企业站稳,能够不担心原点与战略成果间的艰巨挑战;而且,如果统筹得当,战略馒头本身就可以是企业的战略性战术,在企业向核心战略优势挺进中,完成足以改变企业未来的支柱性任务。

战略馒头的九个特征,其实在某一个具体的业务领域,并不必全部都要具备。简单性、稳定性、完全可控性、特定价值、正现金流、财务及时性、适度质量、可复制和规模数量级,其实是一些互为主次和互为因果的特征指标。这几个特征要素,有着内在的权重分布,完全不必平均使力。

比如,简单性、正现金流和财务及时性的组合叠加,就是一个很理想的状态,也是战略馒头特征的基础组合形态。用口语化描述方式讲,就是一个业务体系操作相对简单,有部分利润——也可以加上为了平摊企业经营成本的考虑权重后持平或略亏,又有及时回款能力的持续业务。如前几年在国内快速发展的品牌快捷连锁酒店,对于加盟各品牌体系的一些物业持有人而言,本质上就是这样的一种业务。因为,物业的持有人,其物业本身肯定一直在做着各种杠杆化运作,其房屋租金并不是主要盈利目标,尤其是那些地理位置尚可的物业。而品牌快捷连锁酒店——比如像汉庭,除了解决业主房屋租金收益预期外,还部分会为其带来较稳定现金收入。

 

这样的业务——其以自有物业加盟品牌快捷酒店所带来收入,有些只是解决物业持有人用来维持持有物业所需的费用,以保证其能不断作为撬动更大资金杠杆的质押物资格。而对于品牌授权人而言,单单依靠收取品牌授权使用费,并不能解决企业盈利性目标和任务,但可以解决企业扩大市场覆盖率和品牌渗透率的需求,甚至是提升品牌影响力等非现金利润类的需求。所以,授权加盟对于参与合作的双方而言,其实质都是一个“构建基础业务”的逻辑。而这种业务的简单性、正现金流和财务及时性的组合叠加,则给双方提供了这种互相契合的机制和可能性。

因此,从这个案例里,我们能够提炼出:简单性、稳定性、正现金流、财务及时性是战略馒头关键要素指标,完全可控性、特定价值、适度质量是强化战略馒头质量水平的指标,而可复制和规模数量级,则是使得战略馒头升级成战略性战术的关键指标和前提要求。所以,企业制定发展计划时,首先需设置战略馒头任务,应该从“保护企业经营稳定”和“为企业向建立竞争优势稳步推进提供稳固支撑”,而不是“直接建立竞争优势”角度去思考设计。

 

再举一例,比如从事出售消费预售卡业务的行业——如电信电话、私人会所、美容美发、餐饮娱乐、保健按摩和瑜伽健身等领域,其预售卡的打折力度,往往从财务角度很难看到利润(不含骗了缴费就跑路那种从业者,那是诈骗,不是经营企业),但是,这种预售卡业务,提前锁定了售卡企业的基本业务营收,确保了企业在其有效期时间范围内得到预期收入和收益。此时,预售卡业务本身,具备着简单性——一次性出售,销售者不必管售后。稳定性、正现金流、财务及时性和完全可控性——能够提前回款就能够满足前面这几个条件要求。也具备特定价值和适度质量——预售卡往往是限定了消费次数和业务范围——的特征。同时,如运营得当,则预售卡销售模式的可复制性可以实现——预售卡剥离了实际服务和消费环节,对销售人员的专业性要求相对较低而容易复制。至于预售卡的规模数量级,由于突破了“现场即时服务”的局限,而获得了“服务时间延迟”的可能性——也符合要求。如此一来,基于战略馒头视角,去审视企业业务组合和经营基础,我们会发现,企业的经营顺序,似乎有着某种可以简化经营难度——主要是企业存活难度——的捷径。即,只要我们优先考虑给企业生成一个符合战略馒头基础要素要求的业务。让企业开始去参与竞争前,生成一个可以由之获得持续补血的管道或是机制,企业会因此而获得一个坚实的支撑,并在竞争中获得比竞争者从容的能力。

创业是精英们的特有活动。尽管可以称之为事业的创业,总是能受到“幸运”的垂青,但仍然不能改变创业者总体所必需的精英特征。而所谓精英,其实首先是一些掌握了工作模式和方法论的普通人,然后才有了其他特质特征。战略馒头这个概念,实质就是把企业经营任务,从独自存活和竞争发展等的不同角度,和不同阶段,把任务重心重新分解和重组了,是把“活下去”跟“壮大着”分别理解和操作的方法论。每个企业之所以能够被称之为企业,首先是这个企业能无忧地存活着,否则一切都将归于零。所以,每个企业,如果能正确理解战略馒头概念,就应该首先给自身设定一个关键任务——这个关键任务甚至可以出现在企业决策自身的战略选择之前,就是创造出企业的战略馒头,那个可以保命的口粮——战略馒头业务。


 
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其实,参与竞争就好比是购票入场看电影,购票环节是不可或缺的。对于“观看电影”或是“撰写影评”而言,没有门票一切都免谈。当年的创业期蒙牛,迟至02年——甚至是03年,都还面临着资金周转不畅、人员费用紧张的困难。如果没有牛根生“前建市场后建工厂”思想指导,如果没有通过追求“市场覆盖率”带动常温白奶快速分销进而实现企业体量增加,如果不是提前在战略层面有所准备,单单是奶源供应不足这一件事情,就足以把蒙牛清理出局。

企业准备好战略馒头不是为了竞争,尽管竞争必然要伴随企业始终。但战略馒头恰恰却是为了让企业有资格离竞争远一些,进而经营从容一些。战略馒头本质其实是企图制造一种势能,一种把企业托起来的势能。在这种努力下,企业得以按着自己的企图和意志,去经营自己的理想和必然要去面对的如影随形的竞争宿命。创造战略馒头比参与战略竞争简单得多。这个主动创造基础业务过程大多数情况源自于企业经营者的经验,或者企业经营者掌握了相关的行业经营方法。有战略馒头业务的企业,是一、两次经营风波吹不翻的船,是一、两次意外事物消耗不完的力量,是一、两次竞争失败打不垮的人生。



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