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先行专栏 | 聚焦于企业发展的战略关键点

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先行专栏 | 聚焦于企业发展的战略关键点

发布日期:2018-07-11 作者:先行战略营销 点击:

作者 | 王冠杨

职位 | 项目经理

在企业漫长而复杂的生命周期里,经常会因为外部市场环境和消费者需求发生变化,而面临在战略方向和经营管理等方面做出调整的重要节点,称之为战略关键点。在企业不同的发展阶段,面对的内部外部环境都不尽相同。如何清晰判断发展趋势、识别战略关键点,并在众多应对方法和实施路径中抉择,是事关企业经营成败的关键。

 

下面三个颇具代表性的案例或许有助于我们摸清企业战略关键点的脉络。

可口可乐:折戟沉沙

1985年4月,在即将迎来创立百年之际,可口可乐公司对外宣布将推出全新配方的可口可乐,同时放弃已经延用了99年的传统配方。没想到一石激起千层浪,新产品刚上市一个月,消费者的抗议就如潮水般涌来。抗议信挤满了邮箱,客服人员每天要接听5000多个投诉电话。一些消费者威胁再也不喝可口可乐了,甚至还有忠实消费者组织发起新可乐抵制运动。而传统口味的可口可乐也成为了黑市上的抢手货,价格一路攀升……

 

这一切,都出乎可口可乐公司的预料,三个月后不得不宣布停止新可乐的生产,恢复传统配方。这一事件,也成为经典商业案例,被后人反复探讨。一家成立近百年的企业,一种畅销全球的饮料,为何会自毁前程?

要理解可口可乐的所作所为,就不得不提到其老对手——百事可乐。可口可乐和百事可乐都诞生于19世纪末,最初都是作为药剂研制出来的,但很快就被精明的商人洞察到其中的商机,作为饮料在市场上销售。可口可乐在罗伯特·伍德鲁夫的带领下,实现标准化生产和销售,积极开拓市场,并借二战的契机成功将业务拓展到全球。而百事可乐的发展却举步维艰,两度处于破产边缘。

 

二战后,美国迎来大规模的生育高峰,到了70年代,这些战后降生的年轻人开始成为饮料消费的主力军。与父辈不同的是,这些年轻人自信乐观,崇尚自我,对新鲜事物接受程度很高。百事可乐觉察到了这一现象,针对婴儿潮一代的年轻人提出了“百事一代”的品牌主张,鲜明地与“上一代”——也就是饮用可口可乐一代的消费者划清了界限。而消费者盲测也显示,百事可乐比可口可乐更受欢迎。结果百事可乐销量大增,与可口可乐的差距不断缩小。到了1985年,百事可乐已经占据了北美饮料市场30%的份额,开始威胁到可口可乐的霸主地位。

这下可口可乐的管理层坐不住了,急忙在市场上进行反击。同时也做了不少类似的口味盲测,但结果都让人失望,百事可乐更受欢迎。这就导致管理层做出了一个在当时看来势在必行的决定——更换配方,调整口味。

 

放弃延用了近百年的配方,可口可乐内部对此也非常慎重。为此,公司花费数百万美元,在多个城市进行市场调研和口味测试,结果60%以上的消费者认可新口味,这让管理层最终下定了决心。但可口可乐在调研中并没有告诉消费者要放弃老口味的配方,这也为新口味的失败埋下了伏笔。

 

可口可乐失败的根本原因,就是忽略了产品背后蕴含的情感因素。经过百年的发展,可口可乐已经与迪士尼、好莱坞、自由女神像一样,成为美国文化的符号和代名词。对于很多美国人来说,饮用可口可乐已经成为一种生活习惯,放弃老口味就意味着让这些人割断从小熟悉的生活方式乃至精神图腾,失败自在情理之中。

 

可口可乐在当时市场地位受到挑战和消费者需求不断变化的战略关键点上,积极寻求改变和突破是必然的选择,但在应对方法上却犯了致命的错误。这一事件也为百年品牌敲响了警钟,在后续几十年的发展中,可口可乐再也没有采取过如此激进的做法,转而尝试不断唤醒及强化与消费者之间的情感关联,尊重老口味的同时不断研发新口味,并在营销手法上突破创新,才让百年品牌重新焕发生机。

 乐高:绝处逢生

2005年,喜爱乐高玩具的消费者发现,市场上销售的乐高产品线发生了很大的变化,不少去年还在热销的系列直接下市,而“得宝”、“城市”等消失数年的经典系列重新摆上货架。在产品设计上,消费者发现新推出的产品大量使用常规零件,特殊零件占比很少,但在设计上又有很大突破。在消费者看来,这不过是乐高公司又一次产品更新的常规动作,但背后却是一次几乎让这家老牌企业濒临破产的生死考验。

今天坐拥全球玩具厂商老大地位的乐高,在21世纪初,曾一度走到破产的边缘。上世纪60年代开始,得益于打造出具有无限创新可能的积木系统,乐高公司业务突飞猛进,在90年代中期达到顶峰。但随着电子玩具日渐流行,传统玩具市场受到很大冲击。面对这样的市场环境和公司发展的战略关键点,乐高公司采取了激进的发展战略。

 

一方面,大幅增加产品数量,以吸引更多新的消费者。平均每年推出5个新的主题系列,新产品数量达到原来的3倍,设计上也与传统风格大相径庭。而最严重的问题,出在零件上。熟悉的消费者都知道,乐高玩具的精髓就是形状各异,但都能够随意拼插的各种零件。乐高对零件的品质要求极高,任何时候生产的零件,都必须做到与50年代生产的第一批零件严丝合缝拼插在一起,这就对生产零件的模具提出了很高的要求。一个零件的模具成本就高达4万到20万欧元之间,而这一时期新推出的产品大量使用各种特殊的新零件,导致生产成本直线上升,产品利润率大幅下降。而新产品过于求新求变的设计风格并没有获得新用户的认可,也流失了大量的老用户。

 

另一方面,乐高公司寄希望于多元化的业务发展,以降低传统玩具业务下滑带来的风险,投入重资发展主题公园、直营品牌店、周边产品、电子影音等,但乐高在这些领域明显缺乏经验和运作实力,结果就是公司业绩大幅下滑。到了2003年底,产品销量较去年同期下滑30%,负现金流达到1.6亿美元,负债约8亿美元。库存大量积压,而94%的产品都不盈利。平均每天亏损50万美元,公司距离破产只有一步之遥。

 

乐高公司又一次站在了战略关键点之上,只不过这次他们要面对的不是业绩好坏,而是生死存亡。“置之死地而后生”,大概是对此时乐高最形象的描述。

在临危受命的新任CEO的带领下,乐高开始大刀阔斧进行改革。第一步就是简化业务,控制成本,增加现金流。将1.29万个零件种类大幅缩减到7000个,设定产品利润最低标准线,严格要求每一位设计师在确保利润空间的前提下进行产品创意和设计。回归乐高玩具核心,恢复经典系列产品,同时加大IP授权,激活乐高粉丝群。这就是消费者在市场上看到乐高产品线巨大变化的原因。

 

第二步,大幅调整玩具之外的非核心业务,通过退出或间接控股等方式,甩掉重资产包袱,为整个公司减负。更加专注核心业务,更多聆听消费者的声音和反馈,强化与粉丝之间的互动,缩短新品开发周期,降低成本,提升盈利能力。一些列的动作收效显著,短短一年时间乐高公司就扭亏为盈,并在此基础上稳步发展,十多年后成功跻身全球玩具厂商霸主。

 

乐高公司在发展的巅峰期察觉到了市场和外部环境的变化,却忽略了自身的核心竞争力,采取了错误的应对策略,才导致为此付出十年衰退和频临破产的巨大代价。

蒙牛:异军突起

在今天让人眼花缭乱的各类综艺节目中,最热门的非选秀节目莫属。从《中国好声音》、《中国达人秀》,到《创造101》,选秀节目永远有不错的收视率和足够的话题性。如果问哪一个选秀节目最火爆,可能众说纷纭。但如果回到2005年,最火的选秀节目不会有任何异议,那就是《超级女声》。

 

《超级女声》在当时有多火,经历过的人大概都用印象,用“铺天盖地”、“全民狂欢”来形容并不为过。那一年“超女”的传奇,不仅捧红了李宇春、周笔畅、张靓颖等一众明星,也让一个品牌大放异彩,那就是当时刚刚成立6年的蒙牛。

在很多营销策划公司或广告公司看来,蒙牛赞助《超级女声》是一次事件营销的经典案例,大多围绕品牌植入、跨界营销、新媒体互动、偶像文化等方面对其进行解读,但鲜有人站在行业和企业发展战略的视角进行深入审视和思考。这样就只看到了“超女”火爆的表象,却忽略了蒙牛运作“超女”的本质。

 

从1999年蒙牛创立伊始,到2008年三聚氰胺事件爆发,这十年被称作中国乳业的“黄金十年”。得益于奶源、生产、包装、渠道、消费等整个产业链的升级,中国乳业呈现爆发式的增长,人均牛奶饮用量也大幅提升。以伊利、蒙牛为代表的乳企迅速做大,而“超女”轰动的时间节点就在这一关键时期。

 

2003年,蒙牛液态奶销量已经跃居全国第一。2004年,蒙牛实现销售收入72.14亿元,在整个中国乳品行业排名第2,已经跻身行业领导者之列。在这样的背景下,如何继续保持高速增长,成为蒙牛人每天都在思考的问题。这个时候如果继续从现有的市场和消费人群中寻求业务的垂直增长是很难的,增长空间也很有限。而向更广阔的空白市场和非牛奶饮用人群要销量,寻求水平销量的增长则相对更容易。对企业来说,做大市场蛋糕,远比对手之间你争我夺更有意义和价值。

让不喝牛奶的人喝牛奶,正是基于上述发展战略的核心目标。喝可乐长大的年轻人,日常并没有饮用牛奶的习惯,但却是日渐崛起、不可忽视的消费群体,未来很有可能成为乳制品的重度消费者,而这一目标人群,也与“超级女声”高度重合。这就是蒙牛在高速成长阶段的关键节点上,对市场环境和行业发展趋势做出的判断,也是蒙牛运作“超女”的真正原因。

 

事实证明,蒙牛的这次战略决策完全契合当时的市场环境。蒙牛酸酸乳销量从2004年的7亿元猛增到2005年的25亿元,一跃成为中国乳饮料第一品牌。在提升品牌影响力的同时,迅速完成了对空白市场的收割,也为两年后销售收入反超伊利奠定了基础,这是清晰把握战略方向与高效执行营销战术相结合的结果。

 

2016年,困境中的蒙牛重启“超级女声”,但收效平平。一方面多样化的综艺节目分散了有限的关注度,观众对选秀节目已产生视觉疲劳;另一方面,中国乳业高速成长期已过,市场趋于饱和,伊利蒙牛也已形成对市场的垄断,业务重心从快速发展转向提质增效。类似的营销战术显然难以匹配企业在战略层面的新需求。

清晰判断和识别企业发展过程中的战略关键点是前提,而能否谋划匹配、有效的应对方法和实施路径才是事关成败的核心。三个案例中,企业都对战略关键点进行了识别,最终的结果却天差地别,就是不同应对策略的结果。

 

可口可乐推出新口味迎合年轻消费者是必然选择,但完全没有必要与传统口味彻底划清界限;乐高高估了电子玩具对传统玩具的冲击,却低估了自身建立多年的核心竞争力,盲目出击陷入迷失;蒙牛没有在红海里与竞争对手短兵相接,而是将目光放在了更广阔的的空白市场快速收割。

 

对于企业家来说,不仅要在经营管理上见高下,更应在战略关键点上决胜负。



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关键词:企业品牌推广,企业营销战略,企业广告策划

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